Egyenlőség egy hibrid munkahelyen

E heti #masterhybridwork blogunkban a hibrid egyenlőtlenség zavaros vizein fogunk kalandozni. Mindannyian hallottunk már olyan környezetekről (esetleg dolgoztunk is már ilyenben), ahol egyesek könnyebben jutnak előre, mint mások. Nos, a hibrid munkavégzés – melynek során a munkavállalók egyaránt dolgoznak az irodában és távolról – éppen ehhez vezethet.

Ez komoly probléma, hiszen a Harvard Business School friss kutatása szerint a járvány után a munkavállalók 81%-a szívesebben dolgozna hibrid formában. A HB Reavis a Symbiosy és az Origameo által hibridbarát szolgáltatások és technológiák egész sorát fejlesztette ki, melyek közül van, amelyik kifejezetten az egyenlőtlenséggel összefüggő problémákra összpontosít. Nézzük meg először is, hogy mi romolhat el.

A pénz döntheti el, hogy ki dolgozhat távolról

A hibrid munkavégzést nagy mértékben befolyásolhatják gazdasági tényezők, hiszen van, aki egyszerűen nem rendelkezik a távmunkához szükséges térrel vagy felszereltséggel. Jó esély van rá, hogy idővel a távmunka a jól fizetett szellemi foglalkozások szinonimájává válik. Ráadásul a kevésbé fejlett gazdaságokban kevesebb lesz a távmunkás az ilyen munkakörökben.

A távmunka magányossá tehet

Sok igazság van abban a mondásban, hogy „ha nem látom, nem is törődöm vele”. Ugyan hozzászokhattunk már a távmunkás technológiákhoz, kutatások szerint, ha valaki ismerős ingernek van kitéve, azt pozitívabban értékeli, mint egy olyat, amit még nem látott.

Ez a „puszta expozíciós hatásnak” nevezett viselkedésmód teljesen öntudatlan. Hibrid környezetben azonban az úgynevezett „presenteeism” (betegen, kis hatékonysággal végzett munka) kialakulásához vezethet, mivel a dolgozók azt látják, hogy vezetőik előnyben részesítik az irodában rendszeresen megjelenőket azokkal szemben, akikkel általában csak digitálisan érintkeznek. Ezzel már a múlt héten is foglalkoztunk, amikor a közelség fontosságát tárgyaltuk az erős személyes kapcsolatok kialakítása szempontjából.

A munkaterhelés lehet túl nagy – de túl kicsi is

Egy vezető munkakörnek fontos részét képezi annak biztosítása, hogy a csapat megfelelő mennyiségű és minőségű munkát végezzen.

Bizonyos szempontból a távmunka technológiái megkönnyíthetik ezt. A megfelelő eszközökbe és képzésbe történő beruházás – illetve esetleg a munkavállalók általi kiaknázásuk – hiánya azonban a feladatok és lehetőségek egyenetlen eloszlásához vezethet.

Először is, a vezetők nem feltétlenül vannak tisztában a munkatársak képességeivel. Valószínűleg ismerik a kollégák közelmúltban elért eredményeit, de mi a helyzet azokkal a korábbi tapasztalatokkal és készségekkel, amelyekről csak az ebéd közben esik szó?

Ezen felül a vezetők az elvárásokat sem feltétlenül határozzák meg megfelelően. Ez nem olyan nagy baj, ha odasétálhatunk egy íróasztalhoz és tisztázhatjuk a dolgokat. Ha azonban távolról dolgozunk, nem mindig könnyű a szükséges információk megszerzése.

Nehezebb a teljesítmény értékelése

Valószínűleg mindenkinek volt már gondja előléptetéssel vagy a teljesítménye megítélésével. A vezetők dolga sem könnyű, hiszen nem feltétlenül egyszerű eldönteni, hogy mikor és hogyan léptessék elő a megfelelő alkalmazottat – egyaránt mérlegelve az érdemeket és az anyagi helyzetre, illetve a csapatra gyakorolt hatásokat.

A probléma gyökere valójában a teljesítmény mérésében keresendő. Egy cikkében a következőket írta az MIT: „a vállalatoknál ritkán léptetnek elő vezető szerepkörbe olyanokat, akik nem láthatók és mérhetők folyamatosan. Ez az ismertségről, illetve a bizalomról szól. Nem állítjuk, hogy csak olyanokat léptetnek elő, akik minden „sorsdöntő” pillanatban az irodában tartózkodnak, de legalábbis nem árt, ha valaki jelen van és elszámoltatható. A jelenlétük pedig azt sugallja, hogy számukra a munka a legfontosabb. Elkötelezettek a társaság mellett. Szeretnének irányítani, és képesek is rá.”

Egy hibrid rendszerben a távoli forma torzulást okozhat: szubjektíven úgy gondoljuk, hogy ha valaki nincs a közelben, akkor nem is tevékeny. Ha mindehhez még hozzájárulnak olyan vezetők, aki túl sok embert irányítanak, vagy a kollégák összekötésére alkalmatlan a technológia, könnyen belátható, hogy az előléptetéseket sem feltétlenül a megfelelő emberek kapják, ami az alkalmazottak lemorzsolódásához és az eredmények leromlásához vezethet.

Nem minden távoli munkahely egyenrangú

Kétségtelenül jobb kényelmesebb körülmények között dolgozni. A távmunka-környezetek viszont a természetüknél fogva nem olyan alkalmasak a munkára, mint egy jó iroda.

Már maga a tér is kihathat a teljesítményre – a levegő minősége vagy a környező biofília, a fény hiánya vagy a túl nagy háttérzaj, a meleg vagy hideg hőmérséklet, avagy a tiszta víz, a jó minőségű ételek és italok elérhetősége. Ráadásul ott van a felszereltség is: mennyire lehet megvalósítani egy otthoni irodában egy professzionális munkahely teljesítményre szabott kialakítását, inspiráló kiegészítőit vagy a munkaállomás ergonómiáját?

Egy felsővezető jó eséllyel rendelkezik otthon is mindennel, amire szüksége van – szabad hellyel, dadussal a gyerekekhez. Előfordulhat azonban, hogy egy új csapattag az étkezőasztalnál dolgozik, statikus széken, egy szobatárs közvetlen közeléből.

Számos stratégia létezik az egyenlőtlenség leküzdésére hibrid környezetekben. Ezek lényege a problémák feltárása, a saját megközelítés megfogalmazása, valamint az összes érintett bevonása.

Egyértelmű és hozzáférhető szabályok

A legtöbb vállalat rendelkezik jól meghatározott HR-struktúrával és gyakorlatokkal. Sokaknál azonban még mindig hiányoznak a hibrid munkavégzésre vonatkozó szabályok. Az ezekre vonatkozó a dokumentumoknak egyértelműeknek és hozzáférhetőnek kell lenniük, továbbá ki kell terjedniük olyan magas szintű témakörökre is, mint az előléptetés, a juttatások, a megbízások, vagy akár a napi tevékenységek – a videokonferenciákon viselt öltözetet is beleértve.

Koncentráljunk a távolság okozta torzulások megelőzésére

Vezessünk be egy „először a távoli” szabályt. A csapat értekezletein alkalmazzunk pozitív diszkriminációt a távoli résztvevőkre nézve, kérjük ki az ő véleményüket először, ha pedig kérdéseket lehet feltenni, név szerint szólítsuk meg őket.

Legyen áttekinthető az előléptetés

Ügyeljünk rá, hogy az előléptetések és juttatások egyértelműen meghatározott eredményekhez kötődjenek. Minden csapattag pontosan tudja, mit kell tennie ezek eléréséhez.

Célokhoz igazított irányítás

A „presenteeism” jelenségre való összpontosítás helyett inkább az alapján értékeljük a teljesítményt, hogy egy munkatárs mennyire képes elérni a céljait. Állapítsunk meg célokat egyének és csapatok számára, továbbá vezessünk be rendszeres teljesítményértékeléseket az előrehaladás nyomon követése érdekében.

Szánjunk időt a megfelelő értékelésekre

Hibrid környezetben elengedhetetlen, hogy néha négyszemközti beszélgetéseket tartsunk az egyes csapattagokkal. Ilyenkor lehet megbeszélni a munkaterhelést, értékelni a morált, vagy csak beszélgetni a mindennapokról.

növekedésére, míg 58%-uk szerint nem számít hatékony időráfordításnak. Ugyanakkor a PwC kutatása szerint a válaszadóknak közel 60%-a igényelne napi vagy heti rendszerességgel visszajelzést – ez a 30 év alattiak körében a 72%-ot is eléri.

Érezzék úgy a dolgozók magukat otthon, mint a munkahelyen

Kövessük figyelemmel a munkatársak távoli munkakörülményeit. Szükség esetén nyújtsunk támogatást: ez kiterjedhet akár a nap beosztására, vagy a berendezésre, például a székre is. Mindig hagyjuk, hogy az irodából is dolgozhasson valaki, ha otthon nem tud elég hatékony lenni.

Ha szeretnél többet megtudni a hibrid munkavégzés kapcsán fejfájáshoz vezető hét okról, vagy tanácsot kérni a hibrid élmény maximalizálásához, keresd fel Origameo csapatunkat.